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La importancia de la planificación

La probabilidad de éxito en cualquier emprendimiento – cualquiera sea éste – depende de un montón de factores. Aspectos tales como fijar objetivos, determinar los recursos necesarios para cumplir con aquellos, establecer su uso y combinación, poner en práctica las líneas trazadas, medir los resultados y los desvíos o diferencias respecto a lo que se pautó en un principio y sugerir correcciones son todos aspectos que responden a un denominador común: la planificación.
 
 Como en cualquier aspecto de la vida, cuanto más se practique la disciplina en cuestión, mayor es la probabilidad de perfeccionarla, sistematizarla y llevar a que funcione cada vez más parecido a lo que se pretenda de ella. En cuestiones de gestión, cuanto más se aleja del terreno de la emoción – y del azar – mayor será la chance de sortear los problemas más comunes que puedan presentarse en el camino.
 
Conocer esos problemas, identificarlos, medirlos y delimitarlos es la mejor forma de anticiparse a los inconvenientes que puedan surgir, los que estarán insertos en el marco de la previsibilidad y serán algo inherente al sistema y no un aspecto insalvable.
 
En el caso del futbol, un jugador que tenga que patear en una definición por penales debería, para ello, entrenar (y perfeccionar) hasta el cansancio la técnica de remate. Cómo patear, qué variantes tener, porcentaje de efectividad, etc son todos aspectos que deberían pesar al momento de estar sometido a la presión y al stress propios del día en el que la definición por penales sea real. Cuanto más se practique, mayor será la sistematización y menor el margen de error. Diferente de aquel caso en el que deba patear y enfrentarse, por primera vez y al mismo tiempo, al stress propio de la definición, sumado a la falta de entrenamiento – y sistematización – en la disciplina.
 
En el caso de la planificación, se trata de lo mismo. Si en la mayoría de los casos, nos juntamos con nuestros técnicos a planificar el año en producción: cuál área tomar, cuál dejar, cuánta superficie explotar, cuántos animales producir, que rentabilidad esperamos obtener, en cada unidad de negocio y en la empresa como un todo. Cuánto gastar en nutrición, qué tipo de complementos o bloques considerar: cuánto, a qué precio de venta y a qué costo, cuál es el ingreso marginal por animal para ese alimento, etc.
 
Si dedicamos tanto tiempo y esfuerzo a planificar, e intentar llevarlo a cabo al menor costo posible, ¿por qué no hacer lo mismo con el plan comercial? Hoy en día, tenemos una agricultura que en nada se parece a aquella previa a la crisis de 2002, año a partir del que empezó a nuevas formas asociativas de producir, nuevos agentes financiadores y hasta nuevas estructuras de producción y gestión (pooles de siembra, entre otros).
 
Producir y sacar kilos (de grano, carne, leche o lana) es fundamental y es lo que va a terminar defendiendo los ingresos de las empresas. Pero una gran parte de eso depende del mejor o peor precio que pueda obtenerse por la venta de lo producido en el establecimiento.
   
Quedar en zona de ganancias o de pérdidas, depende en gran medida de los márgenes que puedan ir capturándose.  Si los costos no acompañan, por muy buenos precios que puedan obtenerse, el margen se  irá deteriorando a igual (o mayor ritmo) que dichos costos. 
 
Entonces, teniendo una agricultura que está años luz adelante de la que solía practicarse hasta fines del siglo XX, la pregunta es por qué motivo todo ha avanzado (paquetes tecnológicos, asistencia técnica, acceso a la información de mercado, financiamiento, etc) y la forma de comercialización prácticamente se mantiene sin cambios frente a quince, veinte (y más) años atrás. Hoy en día, se sigue financiando con los que toman el grano y financian (o adelantan) dinero a condición de cobrarse con el grano. Se hace lo mismo con los dos o tres compradores de siempre, renunciando el productor al mejor de los negocios: ser el dueño de sus propias decisiones. 
 
¿Cómo se logra cambiar esto? Viendo qué alternativas hay al alcance. En primer lugar, separando la agricultura de otros subrubros, ¿cuál es el margen esperado por cultivo? ¿Cuál es la tasa de retorno esperado?  ¿y el margen por tonelada? Seguramente hay números que indican los costos por hectárea e incluso el rinde promedio histórico, como para poder sacar números al vuelo, pero lo fundamental es poder tener identificado en forma clara y rápida el costo por unidad producida. Si la unidad de venta es la tonelada y tengo su precio, lo mínimo que debería tener es el costo de esa misma tonelada. 
 
Todos los costos sumados y divididos entre el número de toneladas esperado,  nos da el precio de ‘’compra’’, o sea el importe mínimo que me costaría la soja en el mercado, para cumplir con el punto de equilibrio. 
Entonces, si establecemos e identificamos claramente desde el principio, cuál es el margen pretendido por tonelada, será mucho más fácil la ejecución del plan comercial. Establecer objetivos e ir por ellos, definiendo el cómo, la ejecución de la estrategia. Dividir la producción en lotes, en lo posible uniformes entre ellos, y definir valores de precios gatillo, a partir de los que venderse si el mercado los valida. Y no quedarse esperando por un dólar más, porque lo único que estaremos haciendo es poniendo en riesgo todo nuestro negocio, por algún dólar más, sin más motivo que el azar (en otras palabras: por un capricho).
 
Identificar el margen e ir por él, se basa en dos conceptos bien básicos: comprar barato y vender caro. Cuánto más nos acerquemos a cumplir con ambos postulados, más cerca estaremos de conseguir ese objetivo. Lo que podemos hacer en consecuencia es intentar comprar (y producir) al menor costo posible, cuestión de tener el costo más bajo por tonelada, mientras que intentaremos vender siempre en lo más alto posible.
 
En el mercado de futuros, uno puede vender cuando está caro el precio y comprar cuando considera lo suficientemente barato. En realidad puede hacer cualquier de estas operaciones en el momento que quiera (cumpliendo con el depósito de un margen de garantía en el medio), pero podría hacerlo también en el momento que considere mejor. En este caso, en base a la construcción de ese margen, podrá ejecutar el precio de objetivo de compra cuando lo considere suficientemente barato y ejecutar el precio objetivo de venta cuando vea que se alcanza dicho valor. 
 
En base a esta planificación y al cumplimiento celoso del plan establecido con anterioridad es que de dejará de lado el factor suerte, para pasar a tallar con el aspecto de la planificación y la gestión del riesgo comercial, para minimizarlo. 
 
Es ni más ni menos que incorporar y aggiornar la gestión comercial a los cambios que atraviesan las empresas agrícolas desde el arranque del siglo XXI.
 
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